En LOMA 2026, expertos en lealtad coincidieron en que los programas para clientes, empleados y canales ya se miden en ventas incrementales, rotación y productividad, y que ese es el argumento que convence a la alta dirección
Ciudad de México, 06 de octubre de 2026.– En el marco de la segunda edición del Loyalty Marketing Congress (LOMA 2026), celebrado en el World Trade Center de la Ciudad de México, RESULTS Driven Loyalty encabezó la mesa redonda “La lealtad es lealtad: cambia la escala, no lo que está en juego”, en la que participaron Laura Wiese, VP de Client Success de CarltonOne, e Ishan Bhardwaj, director de Enterprise Sales & Partnerships de Capillary Technologies. La conversación fue moderada por Luis Miguel Díaz Llaneza, fundador y director general de RESULTS Driven Loyalty.
El panel reunió dos visiones complementarias. Por un lado, CarltonOne, que desde hace más de 15 años diseña programas de reconocimiento para empleados, incentivos para canales de venta y lealtad para clientes en más de 185 países; por el otro, Capillary Technologies, plataforma de lealtad impulsada por inteligencia artificial que trabaja con más de 400 marcas y más de dos mil millones de miembros de programas de lealtad en el mundo.
“Queríamos mostrar que, sin importar si un programa está dirigido a un equipo de ventas, a un distribuidor o a millones de consumidores, los retos de fondo son los mismos, porque todos terminan impactando el bottom line”, explicó Luis Miguel Díaz Llaneza.
De adentro hacia afuera: el empleado como primer promotor de la marca
Laura Wiese señaló que los empleados leales se convierten en promotores naturales de lo que la empresa vende, y que la diferencia esencial entre un programa interno y uno para clientes está en los indicadores. La forma en que un colaborador genera valor para la organización no se mide igual que la relación de un consumidor con una marca, por lo que definir los KPIs correctos es el punto de partida.
“El resultado emocional que buscas es el mismo, ya sea con tu empleado o con tu cliente final: que esté feliz. Lo que cambia es la táctica”, afirmó Wiese, quien compartió el caso de un fabricante de autos de alta gama con el que CarltonOne definió métricas por modelo y metas de venta, de modo que cada integrante del equipo comercial “hace suyo” el vehículo que vende.
La ejecutiva advirtió además que la lealtad laboral se ha debilitado: el trabajo remoto y la movilidad del talento hacen más fácil cambiar de empresa, por lo que las organizaciones necesitan construir con sus colaboradores el mismo tipo de relación que buscan con sus clientes.
La tiendita de la esquina, a escala de millones
Ishan Bhardwaj recurrió a una imagen cercana para el público mexicano: los mejores programas de lealtad, tanto en México como en India, son los de la tiendita de la esquina, que sabe qué quiere cada cliente, cuándo y cómo pagará. “La tiendita lo hace muy bien porque atiende a 20 o 30 clientes. El reto llega cuando quieres hacerlo para 20 millones”, dijo.
Para lograrlo a esa escala, explicó, cada punto otorgado debe tratarse como una inversión del programa, y el indicador clave es cuánta lealtad incremental genera cada punto para la marca. Eso exige conocer a fondo los hábitos del cliente: su medio de pago, el horario en que compra y el momento del mes en que tiende a gastar más.
Inteligencia artificial y datos centralizados
Bhardwaj detalló que los módulos de inteligencia artificial de Capillary procesan en tiempo real las preferencias de cada miembro para calcular su propensión a comprar o a abandonar un carrito, y que la clave está en centralizar los datos desde el origen en lugar de extraerlos de distintas herramientas para analizarlos después. Ilustró el alcance de la hiperpersonalización con una experiencia propia: la aplicación de un gran retailer lo acompañó durante el embarazo de su esposa con recordatorios y guías de preparación y, en el momento de la emergencia, le ofreció una ambulancia en menos de 30 minutos. “Eso es conocer a tu cliente: una relación de vida”, resumió.
Díaz Llaneza planteó que, con la evolución tecnológica, la frontera entre los programas B2B y B2C se ha vuelto casi imperceptible. Wiese coincidió: las plataformas de recompensas para empleados y canales ya aprovechan los datos de redención de sus miembros para anticipar lo que buscan y funcionar como un asistente, tanto para quien redime como para el gerente que reconoce a su equipo.
Del gasto a la inversión: el argumento ante la dirección general y la de finanzas
Ante la pregunta de cómo convencer a la alta dirección de que un programa de incentivos no es una iniciativa exclusiva de recursos humanos, Wiese fue directa: las empresas con buenos programas de engagement registran menos ausentismo y rotación, reducen los costos de reclutar e incorporar talento y elevan la productividad. En el panel se citaron casos en los que la productividad creció 35% a tan solo cuatro meses después de implementar un programa, con mejoras que en algunas organizaciones han alcanzado rangos de entre 65% y 80%.
Bhardwaj reconoció que muchos directores de finanzas aún ven la lealtad como un gasto. Para responder a esa objeción, Capillary mide las ventas incrementales atribuibles a cada consumidor una vez que se integra al programa, y vincula su propio modelo de precios a un porcentaje de esas ventas. A ello se suma la capacidad de la inteligencia artificial para probar campañas con grupos de control: un equipo de marketing puede asignar, por ejemplo, un presupuesto de 10,000 dólares con un objetivo de retorno, dar seguimiento en tiempo real y detener la campaña si no alcanza la meta.
El siguiente paso: unir la lealtad interna y la externa
Sobre el futuro de la industria, Wiese anticipó que la próxima frontera será integrar en un solo ecosistema los programas para empleados y para consumidores, de modo que una empresa entienda a sus colaboradores también como clientes y promotores de la marca. “Si podemos ligar esas dos cosas, se va a dar la magia”, dijo.
Bhardwaj ofreció una lectura más filosófica: la lealtad no es una estrategia ni un programa en sí mismo, sino una relación humana, y en la era de la inteligencia artificial el diferenciador será qué tan cerca está una marca de su cliente y qué tan bien entiende lo que le importa.
Al cierre, Luis Miguel Díaz Llaneza subrayó el punto de coincidencia entre ambos panelistas: “Al final del día, hay que conocer a cada participante, colaborador, distribuidor o cliente, y estar cerca de él, porque va a evolucionar y hay que evolucionar con él; si no, estará dispuesto a irse con alguien más. La escala puede cambiar, pero los retos son los mismos, porque afectan directamente el resultado del negocio”.